錯(cuò)了，網(wǎng)路世紀(jì)第一個(gè)winner-takes-all的大贏家，不是Google也不是Amazon，而是上世紀(jì)七○年代就創(chuàng)業(yè)的蘋(píng)果。

七月中，蘋(píng)果股票總市值達(dá)7306億美金，全球第一，比1995年成長(zhǎng)了196倍。然而，在當(dāng)年網(wǎng)景上市掀起的網(wǎng)路投資浪潮中，蘋(píng)果是最為人忽視的一員（公元2000年，蘋(píng)果市值165億美金，僅臺(tái)積電四分之一不到）；在Wintel掌握個(gè)人電腦發(fā)球權(quán)的二十年，蘋(píng)果是最難堪的player；九○年代，分崩離析的蘋(píng)果是科技業(yè)負(fù)面教材的代表。

賈伯斯反撲的王子復(fù)仇記已經(jīng)家喻戶(hù)曉，蘋(píng)果的硬體和軟體，已然主宰著現(xiàn)今網(wǎng)路世界最新的潮流動(dòng)向，但是，究竟是那些關(guān)鍵的特質(zhì)，讓蘋(píng)果獨(dú)一無(wú)二地重新接軌上這個(gè)新時(shí)代？

二十一世紀(jì)，大寫(xiě)的I與小寫(xiě)的i，大概是被地球人使用最多的英文字，眾所周知，I與Internet有關(guān)，而i，則與iPhone、iPad、iMac、iBook、iPod……有關(guān)。

1995年8月網(wǎng)景于納斯達(dá)克上市至今，全球網(wǎng)路產(chǎn)業(yè)的發(fā)展邁入第二十個(gè)年頭。經(jīng)歷了網(wǎng)路股泡沫化的洗禮，商業(yè)模式與典範(fàn)快速轉(zhuǎn)移，丕變的產(chǎn)業(yè)生態(tài)已淘汰了無(wú)數(shù)公司，沖擊了許多叱詫一時(shí)的巨人企業(yè)，但也試煉出一支偉大的勝利軍。

根據(jù)瑪麗．米克（Mary Meeker）今年所公布的《網(wǎng)路報(bào)告》（Internet Report 2015），全球市值最高的網(wǎng)路公司是由蘋(píng)果拿下，而非大部份人最直接想到的Google、Facebook、或是Amazon。蘋(píng)果如今的市值超過(guò)7300億美金，是第二名Google的兩倍，光它一家，就貢獻(xiàn)了前15大網(wǎng)路公司的三成產(chǎn)值；如果以1995年為基點(diǎn)做起算，蘋(píng)果的市值在20年間足足成長(zhǎng)了196倍，遙遙領(lǐng)先昔日巨人微軟和英特爾。

作為由PC起家，非網(wǎng)路概念出身的企業(yè)，蘋(píng)果卻能在網(wǎng)路產(chǎn)業(yè)這二十年風(fēng)起云涌中成為最大贏家，絕對(duì)是由已過(guò)世的創(chuàng)辦人史帝夫．賈伯斯（Steve Jobs）一手促成。

打從1997年1月他重返蘋(píng)果的那一天，這家公司就在他強(qiáng)大的意志推動(dòng)下，逐步串起硬體、軟體、內(nèi)容等板塊，建立起今天的數(shù)位王朝。賈伯斯究竟是如何辦到？一如他在1997年品牌形象廣告中，以“Think Different”這個(gè)訊息來(lái)標(biāo)誌蘋(píng)果的精神，賈伯斯至少對(duì)蘋(píng)果採(cǎi)取了四個(gè)顛覆性的作法，不但得以將對(duì)手拋在身后，并且改變了整個(gè)世界。

1997年初，賈伯斯以兼任顧問(wèn)的角色重返蘋(píng)果，當(dāng)時(shí)這家公司正濱臨存亡邊緣———個(gè)人電腦產(chǎn)品市占率從80年代末期的高點(diǎn)16％一路滑落至4%，產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，庫(kù)存又居高不下，公司財(cái)務(wù)汲汲可危。

面對(duì)這種狀況，絕大部份專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人的作法會(huì)是開(kāi)發(fā)更多新產(chǎn)品，竭盡所能地滿(mǎn)足零售商的各種需求，但賈伯斯的作法，卻為當(dāng)時(shí)蘋(píng)果帶來(lái)極大的沖擊：他花了幾星期時(shí)間和數(shù)十個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)開(kāi)會(huì)，逐一檢視所有的產(chǎn)品與專(zhuān)案，大刀闊斧地進(jìn)行各種形式的精簡(jiǎn)，包括將十幾種不同版本的麥金塔主機(jī)刪去了70%，將產(chǎn)品策略依據(jù)“專(zhuān)業(yè)人士 vs. 消費(fèi)者”與“桌上型電腦 vs. 可攜式電腦”兩個(gè)維度精簡(jiǎn)為四大領(lǐng)域，并且果決地退出印表機(jī)與伺服器市場(chǎng)，甚至將被視為明日之星的“牛頓”PDA部門(mén)也關(guān)閉。

“最重要的決定并不是決定做什幺，而是決定不做什幺。”賈伯斯性格的專(zhuān)注能力，不但拯救了當(dāng)時(shí)的蘋(píng)果，也因?yàn)檠邪l(fā)資源的釋出，而促成了后來(lái)iPhone的誕生。

在《好策略、壞策略》一書(shū)中，作者李察．魯梅特（Richart Rumelt）將所謂的“好策略”定義為能針對(duì)核心問(wèn)題擬定一套具有連貫性的方針、行動(dòng)、資源，而賈伯斯讓蘋(píng)果起死回生的關(guān)鍵，就是縮減公司規(guī)模與業(yè)務(wù)範(fàn)圍，將內(nèi)部的想法與力量集中，用于發(fā)崛下一波市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

對(duì)多數(shù)企業(yè)而言，“聚焦”往往是知易行難的一件事，尤其是涉及到新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，灑網(wǎng)補(bǔ)魚(yú)總是被認(rèn)為是相對(duì)風(fēng)險(xiǎn)較低的方式。賈伯斯對(duì)于市場(chǎng)趨勢(shì)的變化有種無(wú)人能及的洞察力，正因?yàn)檫@樣，他能夠果決地選擇新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的方向，而且絕不害怕對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品造成侵蝕——例如iPhone對(duì)部份iPod產(chǎn)品線的取代——因?yàn)樗嘈牛?ldquo;你不自己吃，別人也會(huì)吃下去！”

賈伯斯重返蘋(píng)果后所做的第二個(gè)關(guān)鍵性決定，是將當(dāng)時(shí)正打算遞出辭呈的強(qiáng)納森．艾夫（Jonathan Ive），拔升為工業(yè)設(shè)計(jì)部門(mén)資深設(shè)計(jì)副總裁，直接對(duì)他負(fù)責(zé)，并且擁有僅次于他的執(zhí)行權(quán)力。

(強(qiáng)納森．艾夫操刀的iPod，將時(shí)尚元素融入消費(fèi)性電子產(chǎn)品，為蘋(píng)果立下汗馬功勞)

這項(xiàng)史無(wú)前例的舉動(dòng)，無(wú)疑是將設(shè)計(jì)從附屬部門(mén)，提升到商業(yè)運(yùn)作的核心，根本性地扭轉(zhuǎn)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的思維。相較于大多數(shù)企業(yè)是由工程部門(mén)先提出產(chǎn)品的規(guī)格和需求，設(shè)計(jì)部門(mén)再依據(jù)這些規(guī)格設(shè)計(jì)外殼，在蘋(píng)果則是相反：先由設(shè)計(jì)部門(mén)從使用者體驗(yàn)的角度規(guī)劃產(chǎn)品，再由工程人員解決技術(shù)層面的問(wèn)題。

正是因?yàn)檫@樣的機(jī)制，改變?nèi)蘸髠€(gè)人電腦風(fēng)貌的第一代果凍色系列iMac，得以在1998年快速問(wèn)世，讓全世界為這款“如同來(lái)自另一個(gè)星球的產(chǎn)品”驚豔不已，蘋(píng)果日后所推出的每一款產(chǎn)品，也都一再地在工業(yè)設(shè)計(jì)史上立下新的標(biāo)桿。

從未接受過(guò)任何正規(guī)的設(shè)計(jì)訓(xùn)練，賈伯斯對(duì)于美感卻有著過(guò)人直覺(jué)與敏銳觀點(diǎn)。他追求的設(shè)計(jì)并不只是外觀與觸感，而是人工製品的“靈魂”，他認(rèn)為設(shè)計(jì)真正的核心其實(shí)是產(chǎn)品如何運(yùn)作，涵蓋了消費(fèi)者在使用產(chǎn)品時(shí)的所有面向。

這樣的設(shè)計(jì)思維，打從他最初開(kāi)發(fā)麥金塔時(shí)就已經(jīng)存在，而艾夫的適時(shí)出現(xiàn)，則是讓他得以結(jié)合理論與系統(tǒng)的力量，將蘋(píng)果打造為一家美學(xué)企業(yè)。事實(shí)證明，賈柏斯的偏執(zhí)與后工業(yè)社會(huì)的消費(fèi)發(fā)展不謀而合：用家消費(fèi)產(chǎn)品不只是使用其機(jī)能而已，更在與產(chǎn)品所內(nèi)蘊(yùn)的?理想生活意象?接軌對(duì)話(huà)。

2000年，賈伯斯獨(dú)排眾議，冒著得罪零售通路的危險(xiǎn)，開(kāi)設(shè)第一家直營(yíng)店面Apple Store，2012年，零售調(diào)查公司Retail Sails發(fā)現(xiàn)：蘋(píng)果直營(yíng)店居然是全美零售業(yè)坪效最高的店家，每平方英尺的營(yíng)業(yè)額是6050美金，是第二名蒂芬妮珠寶（Tiffany）的兩倍（3017美金）。

(蘋(píng)果在紐約第五大道上開(kāi)設(shè)的旗艦店/圖片來(lái)源：蘋(píng)果公司)

“蘋(píng)果不是科技公司，而是設(shè)計(jì)公司，”1984年曾發(fā)動(dòng)董事會(huì)政變，將賈伯斯逐出蘋(píng)果的前任執(zhí)行長(zhǎng)約翰．史考利（John Sculley）在2011年接受媒體專(zhuān)訪時(shí)，對(duì)賈伯斯與蘋(píng)果做了相當(dāng)精妙的評(píng)論：“執(zhí)行長(zhǎng)有很多不同類(lèi)型，有些是偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，有些則是藝術(shù)家、談判者、或是激勵(lì)者———賈伯斯則是設(shè)計(jì)師，蘋(píng)果做的所有事情，都可以從設(shè)計(jì)的角度來(lái)加以理解。”

一家嚴(yán)格來(lái)說(shuō)從未發(fā)明任何一項(xiàng)全新產(chǎn)品的公司，卻在消費(fèi)者的腦海中建立起牢不可動(dòng)的創(chuàng)新形象，蘋(píng)果所做的努力可能單純?nèi)绨蛩f(shuō)的“讓產(chǎn)品變的更好”，背后卻是需要高度的使用者導(dǎo)向精神，以及一種“對(duì)于不完美缺乏耐心”而反覆完善的工藝式追求。

真正為蘋(píng)果打下永續(xù)經(jīng)營(yíng)的體質(zhì)、并且成功走向后PC時(shí)代的關(guān)鍵，則是賈伯斯為蘋(píng)果打造出的一種以“深度合作”與“同步工程”為特色的企業(yè)文化。

由iOS作業(yè)系統(tǒng)、iTunes軟體、iPod或iPhone硬體、iCloud云端資料庫(kù)彼此扣連所構(gòu)成的專(zhuān)屬商業(yè)模式，使消費(fèi)者獲得趨近完美的使用經(jīng)驗(yàn)，卻沒(méi)有當(dāng)年微軟作業(yè)系統(tǒng)僵硬缺乏彈性的缺點(diǎn)，即便也發(fā)生過(guò)iPhone地圖出包的重大失誤，但消費(fèi)者原諒蘋(píng)果的寬懷大量，同樣讓人驚奇。

身為一位擁有強(qiáng)烈控制慾的完美主義者，賈伯斯堅(jiān)信唯有融合設(shè)計(jì)、硬體、軟體、內(nèi)容于一體的整合式產(chǎn)品，才能為使用者創(chuàng)造出最卓越的體驗(yàn)。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，他要求所有部門(mén)從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的第一天起就必需同步運(yùn)作，在流程上不存在先后之別，彼此緊密互動(dòng)。

換做是其它公司，這可能會(huì)淪為一個(gè)難以落實(shí)的理想化制度，但賈伯斯則是以他個(gè)人強(qiáng)大的意志以及過(guò)濾雜音的能力，成功地將蘋(píng)果各部門(mén)凝聚為思想與行動(dòng)高度統(tǒng)合的整體。透過(guò)各種形式的會(huì)議，他讓每個(gè)人從各自的角度與需求拋出不同觀點(diǎn)，進(jìn)行徹底討論后再?zèng)Q定解決方案。每星期一早上從九點(diǎn)開(kāi)始的主管會(huì)議，也都是圍繞著產(chǎn)品而展開(kāi)討論，他們關(guān)注與爭(zhēng)論的不是各個(gè)部門(mén)的現(xiàn)況，而且是整個(gè)蘋(píng)果的未來(lái)。

正是因?yàn)檫@樣的團(tuán)隊(duì)文化，讓賈伯斯得以從2001年開(kāi)始逐步實(shí)現(xiàn)他的“數(shù)位樞紐”（digital hub）構(gòu)想，在后PC時(shí)代來(lái)臨之際，率先構(gòu)建起一個(gè)完整涵蓋消費(fèi)者數(shù)位生活型態(tài)的生態(tài)系統(tǒng)。

在當(dāng)時(shí)，日本新力同樣具備硬體、軟體、內(nèi)容的能力，卻始終無(wú)法推出如iPod、iTunes、iTunes Store一樣成功的產(chǎn)品，根本原因就在于公司治理結(jié)構(gòu)與文化，各部門(mén)各自為政所產(chǎn)生零散創(chuàng)新，難以與蘋(píng)果的系統(tǒng)化力量抗衡。

“賈伯斯是個(gè)偉大的系統(tǒng)思考家（system thinker），”史考利曾如此剖析賈伯斯的方法論，“他永遠(yuǎn)是從使用者出發(fā)，然后設(shè)法建立一個(gè)完整的系統(tǒng)（end-to-end system）。”賈伯斯為蘋(píng)果留下的，正是一套宛如其大腦縮影的企業(yè)運(yùn)作系統(tǒng)，從內(nèi)部產(chǎn)品開(kāi)發(fā)到外部的供應(yīng)鍊管理，都以高度協(xié)調(diào)而精準(zhǔn)的步伐往前并進(jìn)。

賈伯斯的摯友甲骨文執(zhí)行長(zhǎng)賴(lài)瑞．艾利森（Larry Ellison）曾說(shuō)：“賈伯斯創(chuàng)造了科技業(yè)唯一一個(gè)生活風(fēng)格品牌。你會(huì)因?yàn)殚_(kāi)某些車(chē)子而自豪，例如保時(shí)捷、法拉利、豐田油電車(chē)，因?yàn)槟愕膼?ài)車(chē)會(huì)透露某些個(gè)人訊息，而蘋(píng)果的產(chǎn)品也給人同樣的感覺(jué)。”

賈伯斯對(duì)電子產(chǎn)業(yè)最具破壞性的作法，則是讓消費(fèi)者對(duì)科技產(chǎn)品的態(tài)度從?需求?（needs）轉(zhuǎn)向?渴望?（wants）。

這除了透過(guò)行銷(xiāo)面的持續(xù)操作，賈伯斯最成功的其實(shí)是創(chuàng)造出一種宛如時(shí)尚產(chǎn)業(yè)中上行下衍的“美學(xué)觀”。先是藉由差異性的產(chǎn)品造型，創(chuàng)造出獨(dú)特卻又高度一致的設(shè)計(jì)語(yǔ)彙，同時(shí)又不斷地更新產(chǎn)品外型與功能，創(chuàng)造出一種“新機(jī)型更加時(shí)尚、舊機(jī)型更為過(guò)時(shí)”的潮流對(duì)比，進(jìn)而喚起消費(fèi)者一波波的慾望，唯有持續(xù)消費(fèi)，才能一以貫之對(duì)?理想自我?（由流行與風(fēng)格所構(gòu)成）的追求。

這也是為何賈伯斯總是著迷于尋找、使用特殊材質(zhì)，從第一款iMac的透明彩色塑膠，一路上演鈦金屬、陽(yáng)極氧化鋁、觸控玻璃等令人炫目的材質(zhì)戲法。在市場(chǎng)一片不看好的情況下，他也依然堅(jiān)持開(kāi)設(shè)蘋(píng)果專(zhuān)賣(mài)店，對(duì)他而言這不只意味著更能完整掌控銷(xiāo)售、為使用者呈現(xiàn)不打折扣的體驗(yàn)，最重要的是，讓蘋(píng)果的特質(zhì)——有趣、簡(jiǎn)單、時(shí)髦、創(chuàng)意——成為每一個(gè)繁華商業(yè)區(qū)中極度醒目的劇場(chǎng)化展示，成為眾人嚮往的一種數(shù)位時(shí)尚。

在2005年對(duì)史丹佛畢業(yè)生演講時(shí)，賈伯斯曾說(shuō)：“你無(wú)法預(yù)先把點(diǎn)點(diǎn)滴滴串連起來(lái)；只有在未來(lái)回顧時(shí)，你才會(huì)明白那些點(diǎn)點(diǎn)滴滴是如何串在一起的。”在瞬息萬(wàn)變的網(wǎng)路產(chǎn)業(yè)中，賈伯斯為所有創(chuàng)業(yè)家示範(fàn)的，其實(shí)是如何憑著一顆瘋狂卻又真摯的心，一步一步地將散落的拼圖串連成一個(gè)改變世界的王國(guó)。

蘋(píng)果的黃金時(shí)代，在賈伯斯過(guò)世后仍未停止，它所打破的企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)則，和它端出的劃時(shí)代產(chǎn)品一樣多，從規(guī)模、樣式和哲學(xué)深度看，它擁有著與上世紀(jì)亨利•福特公司一樣的強(qiáng)大支配力道：?福特式生產(chǎn)?讓二十世紀(jì)的製造業(yè)都變成大企業(yè)，?蘋(píng)果式創(chuàng)新?讓二十一世紀(jì)的大企業(yè)明白：要持續(xù)壯大，可先得成為設(shè)計(jì)公司才行。

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