如果“Gogoro賣的不是機車，是行動能源”，想要從維修、甚至換電池賺取利潤，那幺他們的首要任務(wù)就是降低消費者的進入門檻，進入到大眾市場。從一次買斷，改採訂閱模式，會是一個合適的解方。

被譽為近十年來最受矚目的臺灣新創(chuàng)公司——Gogoro（睿能創(chuàng)意），今年初于國際消費電子展（CES）上推出智能電動機車（smartscooter）以來，及之后舉辦的試乘會，都成功吸引了眾人目光。然而，自從6月份的價格發(fā)表會后，網(wǎng)路上即負評不斷；更糟糕的是，從Google Trend的趨勢來看，現(xiàn)在連討論也沒有了。Gogoro在策略上出了什幺問題？

目前最多爭議的是價格。Gogoro定價新臺幣12萬8000元，與該公司官方做為比較基礎(chǔ)的125cc摩托車（市面售價約8萬1000元）價差明顯，因此支持者的聲音愈來愈少。當然，也有少部分意見認為，Gogoro的設(shè)計與材質(zhì)確實撐得起這樣的價格。

設(shè)計究竟值多少價錢，見仁見智。

有近70年歷史的義大利摩托車品牌Vespa去年底于臺灣推出最新車款，其中Primavera系列的價格也是12萬8000元（或許Gogoro正是參考Vespa的定價？），說明高價摩托車確實有一定的市場。

純粹從高價摩托車市場來看，Gogoro的定價不至于太離譜，我們想探討的是，這個價格背后所隱含的策略方向是否正確？

Gogoro創(chuàng)辦人陸學(xué)森曾提到，“Gogoro賣的不是機車，是行動能源。”假使這真的是最終目標，那幺12萬8000元的定價，注定無法帶領(lǐng)公司走向那應(yīng)許之地。

拿Gogoro和Vespa來比較，撇開主觀的品牌和設(shè)計因素，消費者同樣付出了12萬8000元，他們所獲得的是一樣的交通工具嗎？顯然不是。

舉例來說，如果你想騎摩托車環(huán)島，就不可能選擇Gogoro，因為目前設(shè)置的電池交換站僅限于新北市與臺北市，跨出大臺北地區(qū)就有回不來的可能。

此外，Gogoro的輪胎與耗材都是特殊規(guī)格，與Vespa可以在任何一個車行換輪胎、換機油的模式完全不同。我的第一臺摩托車，也是最后一臺摩托車，騎了足足14年之久，這中間我從不需要擔心任何一家加油站或摩托車行倒閉，但是Gogoro的使用者卻必須擔心充電站不夠普及怎幺辦？如果Gogoro經(jīng)營不善，我以后會不會無法充電或維修？Gogoro能夠承諾提供14年的服務(wù)嗎？

兩臺摩托車售價相同，購買Gogoro的消費者，顯然必須承擔更多的隱形風險和實質(zhì)成本。

7月底，Gogoro公布預(yù)購一個月的銷量約400臺。以電動機車來看，這算是合格的成績，但是如果Gogoro想賣的是行動能源，想進攻一般機車市場，就必須搶占汽油機車的大眾市場份額，也就是一個月約5萬臺的銷量。兩相比較，Gogoro離“大眾市場”非常遙遠。

如何降低產(chǎn)品的進入門檻，讓消費者愿意嘗試新的技術(shù)、品牌與產(chǎn)品？全錄（Xerox）的印表機案例做了最好的示範：透過租賃方式，消費者按印量付費，不必一次投資大量金錢，不用擔心機器效能不佳或后續(xù)維修無門等問題，全錄也因此成為影印機的代名詞。

這也是上個月專欄文章〈訂閱經(jīng)濟來了〉所提到的案例。讀到這里，你應(yīng)該已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，Gogoro目前的困境最適合採用訂閱模式：消費者擁有的是“使用權(quán)”而不是“擁有權(quán)”；企業(yè)提供的是“服務(wù)”而不是“產(chǎn)品”。

延續(xù)前面的例子，消費者買了Vespa，Vespa不會知道你去哪里換輪胎或加油，Gogoro卻必須提供后續(xù)維修和電池服務(wù)。而如果Gogoro可以從維修、甚至換電池賺取利潤，那幺他們的首要任務(wù)就是降低消費者的進入門檻，進入到大眾市場，否則連機車都賣不出去，又怎幺會有后面的能源收入？

我認為，Gogoro應(yīng)該試著把機車硬體、電力、維修等總成本攤提到每一公里，再按里程數(shù)向使用者收費。假設(shè)12萬8000元的硬體成本的耐用里程數(shù)是3萬公里，那幺每公里的攤提成本就是4元。而以目前的精省方案來看，月租費299元可享100公里的里程，加上硬體攤提的成本，那幺使用者每個月騎100公里的費用就是699元。

對于消費者來說，他擁有的是這100公里的使用權(quán)，Gogoro提供的則是這100公里的硬體、電力與維修服務(wù)。相較于要使用者一次掏出12萬8000元來，這樣的定價模式，將會讓初期使用者數(shù)量大幅度增加。而當使用者數(shù)量增加之后，Gogoro也才有充分的數(shù)據(jù)去改良產(chǎn)品與服務(wù)，充電站與后續(xù)的加值模式也才得以運作，整個商業(yè)模式也才有玩轉(zhuǎn)起來的可能。

當然，Gogoro如果想採行訂閱模式，絕對不是調(diào)整價格方案就夠了。由于產(chǎn)品并非賣斷，就必須在產(chǎn)品耐用度與客戶服務(wù)上花更多工夫，產(chǎn)品設(shè)計也必須考慮模組化與可回收性，便于日后推出新型號，或者在消費者退租后做零件的更新與替換。

簡單來說，企業(yè)策略應(yīng)該是一系列的行動配合，以達到預(yù)期目標。如果Gogoro想賣的不是機車，而是行動能源，那幺現(xiàn)階段的價格、產(chǎn)品和商業(yè)模式之間不僅無法配合，也將公司帶離目標愈來愈遠。這就是為什幺在產(chǎn)品發(fā)表會上獲得讚嘆連連的Gogoro，幾個月之后會變成唉聲連連。

隨著愈來愈多國內(nèi)外業(yè)者投入電動機車的市場，Gogoro的先進者與產(chǎn)品設(shè)計優(yōu)勢，正在一點一滴地消逝。倘若還沉浸在產(chǎn)品優(yōu)勢或消費者不懂我們的這種思維，那幺，未來我們講到電動機車時，很可能就不會再出現(xiàn)Gogoro這個名字了。

文章來源：機房監(jiān)控 http://qdlanhai.cn