創(chuàng)新之于企業(yè)和新創(chuàng)來說，都是一個走向未來不可逃避的課題挑戰(zhàn)。但創(chuàng)新之困難就在于不確定性和不可期的風險。

企業(yè)在創(chuàng)始之初，在自身還是新創(chuàng)階段時，也經(jīng)歷過一段尋找著自身產(chǎn)品/服務(wù)和市場間的相依關(guān)係，就是現(xiàn)在常說的產(chǎn)品市場定位（PMF，Product Market Fit）。這階段最重要的工作就是“如何找到對的事情”。

而在找到對的事情之后，持續(xù)的把事情做對，導致了后來能夠形成茁壯后的企業(yè)。

以上大概是大多目前臺灣檯面上的上市柜公司或者是“惦惦呷三碗公”的私人企業(yè)樣貌。

跟現(xiàn)在談的新創(chuàng)其實沒什幺兩樣！但過去的成功模式大多是屬于盒裝銷售型（box moving）的企業(yè)，也就是把產(chǎn)品、服務(wù)做好，然后就開始讓業(yè)務(wù)去推廣。

臺灣可以說沒有企業(yè)經(jīng)歷過網(wǎng)路新創(chuàng)或者硅谷新創(chuàng)的指數(shù)型成長。因此，大多數(shù)人很難理解為何前面得花很多錢投入，但是很有可能連撲通一聲都沒有，公司就不見了。

我們?nèi)绻岩曇吧晕⒗簏c，不只看自己的公司，而用你所在的產(chǎn)業(yè)來看待這樣的行為。就會發(fā)現(xiàn)，對于一個產(chǎn)業(yè)來說，這些新創(chuàng)的投入和看似把錢丟入大海中的行為，在整個產(chǎn)業(yè)中的創(chuàng)新成本，就跟一個公司在每年開發(fā)新產(chǎn)品推到市場上的行為是類似的。

對產(chǎn)業(yè)來說，這樣的成本其實不高，相對理性的來看待自己公司內(nèi)的新產(chǎn)品開發(fā)，誰敢說自己的產(chǎn)品棒棒都打了安打或全壘打的呢？

開十個產(chǎn)品，能夠有一兩個打到安打其實公司就賺錢了，打到全壘打有時是機運有時是長期的累積。

值得探討的其實是失敗的產(chǎn)品，我們其實會有七、八個失敗的產(chǎn)品，但這成本其實是巨大的，很奇妙的是，企業(yè)往往接受了。因為合乎企業(yè)的會計和財務(wù)，還有內(nèi)部的流程，所以這些巨大的成本明明是無效的創(chuàng)新，卻能夠被接受。

而有效的創(chuàng)新，由于往往很難符合企業(yè)的產(chǎn)品流程或者財會原則，所以連一毛錢都沒辦法花。

當你跳出企業(yè)的框架看這件事，就會發(fā)現(xiàn)這其實是不可思議的詭異行為。但我們的企業(yè)卻天天努力的往前走，似乎就是只要我們保持紀律的一直使用這樣的流程，以為我們有品質(zhì)管理系統(tǒng)標準ISO9001/14001、有新產(chǎn)品開發(fā)管理流程NPDP，所以就可以有好的產(chǎn)品產(chǎn)出。

這絕對是個有問題的論述！只是我們長久下來視作理所當然。

那為何說新創(chuàng)用的創(chuàng)業(yè)方法比較有效？因為一樣是經(jīng)歷失敗的過程，但新創(chuàng)必須快速去實驗各種最低可行性的產(chǎn)品（MVP，Minimum Viable Product）假設(shè)，來找到它的產(chǎn)品市場定位。也因為那是用命換來的，所以花的資源反而是少的。

其實傳統(tǒng)開發(fā)流程的失敗成本要巨大很多，往往必須等到產(chǎn)品都走到市場上了，才知道原來我們費盡心力走完“完整評估”流程所預測的超漂亮產(chǎn)品，是不被市場接受的。

于是，企業(yè)就罵一罵負責產(chǎn)品線的產(chǎn)品經(jīng)理或者團隊就了事了，不小心花太多錢的就干掉他們就好了。這就是鴕鳥心態(tài)。

那幺，怎幺做有效的創(chuàng)新？

如同一開始的破題，創(chuàng)新對于企業(yè)和新創(chuàng)都是一樣重要的，但現(xiàn)在為何世界都在關(guān)注新創(chuàng)？

就因為新創(chuàng)無須考慮過去的包袱，就只要專注在新的產(chǎn)品或服務(wù)能夠達到產(chǎn)品市場定位，進而開始規(guī)?；╯cale up）。

這些創(chuàng)新的共同點，并非在于某項技術(shù)或產(chǎn)品或服務(wù)，更不是錢！這些可以被具體描述的“資源”，那就不是你該去關(guān)注的競爭優(yōu)勢，因為只要有人比你有資源、比你有錢就可以做的話，那你就遲早會被干掉。

那到底是什幺？答案也顯而易見，就是“人”。

以人為本，人人會說，在創(chuàng)業(yè)流行的浪潮下，諸多企業(yè)也都朗朗上口，但是做起來往往彆扭不成一回事。 原因都在于過去的成功框架。

我們花了很多時間去研究和找出企業(yè)創(chuàng)新和新創(chuàng)成長之間的關(guān)聯(lián)和合作方法，試著找出一條企業(yè)與新創(chuàng)共創(chuàng)的道路。于是我們有了這樣的假設(shè)，并開始實驗。

理想上，人才、新創(chuàng)公司和企業(yè)可以形成外部創(chuàng)新的良性循環(huán)，人才用創(chuàng)新解決產(chǎn)業(yè)的問題，再進而獨立成新創(chuàng)公司，最終被企業(yè)併購，或成為企業(yè)的客戶。

企業(yè)端

我們試著協(xié)助愿意合作的企業(yè)做創(chuàng)新，具體的創(chuàng)新可能是新產(chǎn)品或者新服務(wù)，但是企業(yè)端必須是有決策能力和擔當?shù)娜?，可能是高階主管、執(zhí)行長或者就是企業(yè)主（創(chuàng)辦人）。

他們也體認到若是要找非線性的創(chuàng)新（注1），從內(nèi)部找或者由內(nèi)部建立恐怕行不通，傳統(tǒng)的解法是找專業(yè)的顧問來解決創(chuàng)新的問題，因為還是在企業(yè)內(nèi)部，所以還是會在既有的營運中找方向。這樣做的風險在于，很有可能你現(xiàn)有的營運與新經(jīng)濟早已不相容。

我們與企業(yè)一起做實驗，讓企業(yè)用以前開產(chǎn)品的機會成本來做創(chuàng)新。企業(yè)本來就會有做新產(chǎn)品的預算，只是傳統(tǒng)的經(jīng)費放在新產(chǎn)品上時，只能知道一個產(chǎn)品的成敗，但與我們一起做創(chuàng)新的實驗，就有機會一次知道多種創(chuàng)新實驗的結(jié)果。這是上圖關(guān)于企業(yè)的部份。

人才端

當我們與企業(yè)開始進行創(chuàng)新實驗時，不走傳統(tǒng)顧問的概念。而是直接與新創(chuàng)或者我們所合作的人才庫一起做實驗，這時連動的挑戰(zhàn)在于，怎幺解決人才庫的問題？

中間層的準創(chuàng)業(yè)者（Pre-entrepreneur），是還沒找到人生的題目或者創(chuàng)業(yè)項目，但卻又有能力和熱情的人，很適合一起做企業(yè)的創(chuàng)新項目實驗。

我們進行了一個實驗，相信很多人在招募人才時都喜歡有社團經(jīng)驗的人，回想起我們大學階段參加社團的經(jīng)驗，我們清楚知道愿意投入社團的人動機都比較高，也比較積極主動。相比只有學業(yè)成績好的人，業(yè)界更喜歡多元和主動的人才。

因此，我們跟大學合作，要找的人才，不是圖片最下面只是用“看的”旁觀創(chuàng)業(yè)者（WatchPreneur），也不是已經(jīng)找到自身題目的創(chuàng)業(yè)者，而是中間層的準創(chuàng)業(yè)者（Pre-entrepreneur）一起做企業(yè)的創(chuàng)新項目實驗。也就是，還沒找到人生的題目或者創(chuàng)業(yè)項目，但卻又有能力和熱情的人。這也可以解決傳統(tǒng)顧問業(yè)會有的能力挑戰(zhàn)。

新創(chuàng)公司端

實驗啟動后，就滾動了這個循環(huán)。實驗失敗是難免，但在外部實驗的優(yōu)點就是，不需要理會企業(yè)內(nèi)部的框架。你以為企業(yè)母體給了很棒的資源或者各種支持，但這些資源或者祝福往往是種詛咒。新創(chuàng)公司在創(chuàng)新階段，朝令夕改是家常便飯，但在企業(yè)內(nèi)朝令夕改，必然有問題，開特例反而會造成既有事業(yè)體的沖突。

 

若你很幸運，在這些創(chuàng)新實驗中找到了PMF，這個由年輕人或許與企業(yè)合組的專案小組，就產(chǎn)生了實際的價值。這時企業(yè)的選擇很簡單，不是能夠成功併購該公司，進行后續(xù)內(nèi)部創(chuàng)新的修正，要不就是變成該團隊的客戶或者投資人。這時一個新創(chuàng)公司就可以扎實的產(chǎn)生了。

這就是南星加速器團隊所假設(shè)出來的創(chuàng)新模型。這樣的創(chuàng)新方式，很原生，不直接複製硅谷或者中國，而是在我們了解了創(chuàng)新的本質(zhì)，并且參考硅谷和中國及其他有創(chuàng)新特色的地區(qū)，再根據(jù)臺灣自身的文化、民族性、環(huán)境、企業(yè)狀況及資本狀況而設(shè)計出來的模式。很辛苦！但我們相信值得。

因為我們相信以人為本，所以要提出這樣的假設(shè)和模型來做我們所不斷論述的開放式創(chuàng)新（Open Innovation）、外部創(chuàng)新。

因為我們不做，除非人人都想移民國外，或者自顧自的，否則，我們必然得找出一條共創(chuàng)的道路前行，不只為了自己，也為了我們的下一代。

注1：線性創(chuàng)新，是指在既有的業(yè)務(wù)內(nèi)容持續(xù)擴增成長。非線性創(chuàng)新，則指有關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)，但整個屬性或者業(yè)務(wù)型態(tài)可能迴異于既有的業(yè)務(wù)。

延伸閱讀：[朱宜振] 如果連124歲的GE都成了軟體新創(chuàng)，那臺灣呢？

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